来自管理大师彼德.德鲁克的声音

怪兽婆婆

作者介绍:

彼德.德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师.他1909年生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书,著书和咨询为业.德鲁克一生共著书39本,在<哈佛商业评论>发表文章30余篇,被誉为"现代管理学之父".

他文风清晰练达,对许多问题提出了自己的精辟见解.杰克.韦尔奇,比尔.盖茨等热深受其思想的影响.德鲁克一生笔耕不辍,年逾九旬还创作了这本<德鲁克日志>,无怪乎<纽约时报>赞誉他为"当代最具启发性的思想家:.

2005年11月11日,德鲁克在加州家中逝世,享年95岁,本书也将成为众多受他影响的人的回忆.

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对董事会成员而言，重要的并非权利，而是责任

为了使工作更有成效，非营利组织需要一个强有力的董事会，一个能履行其职责的董事会。董事会不仅要协同制定组织的使命，而且要确保组织完成使命。董事会要确保为组织配备一个富有能力的管理层、一个合适的管理层。董事会是组织绩效的评估者，也是组织资金的主要筹集者。
在非营利组织董事会的大门口，应该悬挂这样一块匾额，上面用遒劲的大字写道：“对董事会而言，重要的并非权利，而是责任。”董事会成员的责任不仅是对组织而言的，也是对董事会自身而言的，而且也是对组织的员工和使命而言的。一个常见的问题就是董事会成员间的不团结。每当出现问题的时候，董事会们会争执不休，分歧严重。因为在非营利组织内部使命确实是而且应该是极其重要的，这一点比其他类型的组织更加明显。因此，非盈利组织董事会的作用就显得更为重要，又更容易引发争论了。在这一点上，董事会和首席执行官之间的配合显得至关重要。


行动指南：
你是否曾在非营利组织任职呢？如果有过这样的经历，你所在非营利组织的董事会是否帮助组织实现了其使命呢？组织在完成使命的过程中，董事会是否发生了意见分歧并且行动受挫呢？

摘自：
彼得.德鲁克《非营利组织的管理》 （Managing the Non-Profit Organization）

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精神价值
只有同情能够拯救认知------为很少几个上帝的孩子所做的任何事情，我所该担负的无以言传的责任的认知。这是对精神的认知。


社会需要一种精神价值的回归------并不是是说要抛弃所有物质性的东西，而是为了使物质充分创造价值。不论物质的繁荣与富足对于芸芸众生曾是多么遥不可及，今时今日我们看到了实现这一梦想的光明前景。人类需要精神价值的回归，因为人类需要同情心。人们需要深深地体会，“你”和“我”皆是更高信仰的追求者。在我们所生活的这个充满恐怖、迫害和杀戮的时代，道德冷漠的坚硬外壳或许是必要的生存与保护。失去了这个外壳，我们可能会陷入麻痹不前的绝望中。但这种道德的冷漠也是对思想与灵魂的亵渎，蕴藏着可怕的危险。即使不能说它纵容了冷酷与迫害，它也难逃帮凶之嫌。我们知道，19世纪那符合伦理观念的人道主义并没能阻止人类沦为野兽。
个人需要精神价值的回归，因为人若要在现世生存，就必须要明确人绝不仅仅是生物生理学意义上的存在，而更是一种精神存在。人是一种生物，是为了他的造物主的意志而存在，并服从造物主的安排。惟其如此，个人才能够理解，任一物种瞬间肉体的飞灰烟灭给人的威胁并 不能磨灭人本身的存在、人的价值与人的责任。

行动指南：
在即刻将会毁灭的威胁面前，丢掉了精神价值，我们何以能够维系自身的价值与责任？


摘自：
彼得.德鲁克《未来的里程碑》 (Landmarks of Tomorrow)

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城市文明化
只有社会组织才能创造出我们的所谓---- 公民的社区


城市文明化将日益成为所有国家的重中之重------ 尤其是在美国,英国和日本等发达国家.但是,政府和商业机构都无法提供世界上每一个大城市需要的新型社区.这一重任只能由非政府组织,非商业机构和非营利组织来完成.只有社会才能创造出我们所需要的”公民社区”,尤其是那些教育层次很高的知识型员工组成的社区,他们已经逐渐成为发达国家社会的主角.这其中的一个理由在于,只有非营利组织才能提供我们所需的高度多元化-----从教堂到专业机构,从慈善机构到保健中心,应有尽有.
只有非营利组织才能够满足”有效社区”的第二需求,即创造公民身份.20世纪,政府和商业机构蓬勃发展,在发达国家中这一特征尤其明显.到了21世纪,人们最迫切需要的是让非营利组织同样迅猛发展起来,并通过它们在新型社会环境-----城市----中来建立社区.


行动指南:
发挥你的经验特长来做志愿者,为你所在城市的非营利组织服务.

摘自:
彼得.德鲁克 <未来社会的管理> (Managing in the Next Society)

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用人的成功范例
用人不计其所短，而是用其所长


乔治.马歇尔将军 在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用方面的造诣堪称典范。他一共任命了近600名将官和师长级的军官，而这些军官都表现得非常出色。要知道在这些军官中，没有一个曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校是我们现有最好的教官，但是他总是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模的军队，总人数达到1300万人。这其中的要决就是：用人则用其所长。


行动指南：
了解你所雇佣的每一个员工的长处。


摘自：
彼得.德鲁克《非营利组织管理》(Managing the Non-Profit Organization)

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组织运转的社会
“凭着他们的果子，就可以认出他们来。”


在所有发达国家里，社会机警成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是为了她们自身的利益。它们是每个社会有机体，为了完成某项任务的依托。组织的目标是对个人和社会作出特定的贡献。和有机生物不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的“绩效”。
对于每个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效；组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。“我们通过组织的成果来认识组织——这或许可以称得上新型组织多元化的基本准则。


行动指南：
你的绩效判断标准和你的目标吻合吗？

摘自：
彼得.德鲁克《后资本主义社会》 (Post-Capitalist Society)
彼得.德鲁克《不连续性时代》 (The Age of Discontinuity)

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创新，重在大理念
创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已。


创新性组织懂得，任何创新都是从一个理念开始萌芽的。理念在某种意义上说像婴儿一样——刚诞生的时候，微弱、不成熟、不成形，虽有发展前景，但需细心培育。但在创新性组织中，经理人不会说：“这是个蠢到极点的理念。”而会问：“我们该怎么做才能将这个不成熟、不完善的‘蠢’主意变成良计，才能让它变得可行，才能让它变为我们的机遇呢？”
但创新性组织也知道，大多数的理念并不一定都能转化成有用的良策。创新性组织的经理人要求有想法的人，对那些需要将想法转化成商品、流程、业务或是技术的工作进行思考，再得出结论。经理人会这样问：“在公司采纳你们的这些想法之前，我们该做些什么，又该去探求、学习些什么呢？”经理人明白，如果想要一个新的理念为企业带来重大创新，那么将理念转化为成功的现实将是一件既困难又极具风险的事情。因为他们的目标并不是对产品或是技术进行“改进”与“调整”，而是创造一项新的事业。


行动指南：
列出三个你认为最好的想法。再列出你成功地将它们转化为现实之前，所需要了解的十条关键信息。去发掘其中最好的一个想法，如果没有一个切实可行，不妨从头开始。

摘自：
彼得.德鲁克《管理前沿》 (The Frontiers of Management)

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非竞争性生活
没有人能够奢望一辈子都不遇上严重的生活挫折,或是工作失败.


经历过竞争挑战,一大批已经取得了成功的知识型员工(无论男女)------ 包括商业管理者,大学教师,博物馆长以及医生,在他们四十来岁的时候大都安于平稳的生活.他们知道他们已经实现了他们所能实现的一切.如果工作是他们的全部所有,那么他们就有麻烦了.因此,知识型员工需要不断开发非竞争性的生活,他们自己的社团生活并培养一些工作以外的兴趣,而且最好是当他们还比较年轻的时候就开始培养.这些外在的兴趣可以给他们在工作领域外做出个人贡献与成就提供机会.
没有人能够奢望一辈子都不遇上任何严重的生活挫折,或是工作失败.有个能干的工程师42岁时,错失了公司晋升机会,便认为自己在工作上还算不上成功.但在他工作以外的领域,比如他在当地教堂做一名出纳员,取得了接连的好评与成功.此外,如果一个人家庭破裂,在外面他可能还有自己的社团生活,也会使他有一种归属感.


行动指南:
在工作以外,你不需要面对竞争压力的领域,建立自己的兴趣,并在该兴趣领域中找到自己归属的社团.


摘自:
彼得.德鲁克<21世纪的管理挑战> (Management Challenges for the 21st Century)
彼得.德鲁克 <未来社会> (The Next Society) (美国corpedia 德鲁克网上培训课程)

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制胜的战略
圣奥古斯丁曾说过：“一个人可以祈求奇迹的出现，但是最终还得靠努力来取得成果。”


俗话说得好：良好的意愿并不能推动大山，而是要使用推土机。在非营利组织的管理过程中，如果只有使命和规划，那么它们就仅仅是“良好的意愿”罢了。战略则是“推土机”，它能将你的愿望转化为实际成果。战略对于非营利组织而言是非常重要的，因为它能使工作更成效，而且它还能告诉你为了取得成效，需要哪些资源和人力的投入。
曾经有一段时期，我对使用“战略”一词颇为反感，因为我认为这个词带有太多的军事意味。后来，我逐渐改变了自己的看法。在很多企业和非营利组织中，规划未来是一种“智力操练”；它就像是把音响调到了最佳音量，让每个听到音乐的员工都感到自己心灵高尚，因为他们会认为未来的规划已经完成。但是除非着手开展实际工作，否则这种规划就只能算是纸上谈兵。而战略却与此不同，它注重的是实际行动。我逐渐接受“战略”一词的原因，正是因为它不是人们的愿望，而是人们努力的目标。


行动指南：
为你的组织制定战略。


摘自：
彼得.德鲁克《非营利组织管理》 (Managing the Non-Profit Organization)

师仔

《非营利组织管理》,这个我看过一点