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危机和领导

领导是暴风雨总的舵手





20世纪最为成功的领导非温斯顿.丘吉尔[1]莫属。然而，从1928年到1940年的敦刻尔大撤退这12年期间[2]，他备受冷落，甚至是 信誉扫地，因为时代不需要一个丘吉尔式的人物。那时候一切看来都是例行公事，无论怎样看都像是例行公事。可是当大灾难降临时，英国人立即视丘吉尔如救星。对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是祸福参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。

在组织中，领导者最重要的一项任务就是要对危机作出预测。如果不能避免危机，至少也要预测到它。坐以待毙无异于懦弱放弃。领导者要能够带领组织预测到即将来临的暴风雨，经受住考验并化险为夷。领导者无法阻止大灾难的降临，但是至少可以建立一个做好应战准备、士气昂扬、训练有素、信息高涨并且相互信任的团队。在军事训练中，第一要则就是要培养士兵信任上级的观念，因为没有这种信任，就不可能打胜仗。





行动指南：

正视你所在组织遭遇到的严峻问题。和别人深入而坦诚地交流对问题的实质的看法，寻求支持并解决问题。





摘自：

彼得.德鲁克《非营利组织管理》 (Managing the Non-Profit Organization)





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[1] 温斯顿..伦纳德.斯宾塞.丘吉尔爵士( Sir Winston Leonard Spencer Churchil,1874-1965)，英国首相、政治家、演说家，被认为是20世纪最重要的政治领袖之一，带领英国获得第二次世界大战的胜利。——译者注

[2] 敦刻尔撤退(Dunkirk Evacuation,1940年5月26日---6月4日)，在第二次 世界大战期间，英法联军在德军围攻下从法国敦刻尔港撤往英国的战略退却。——译者注

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适当的组织
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵


一个世纪以前，管理学的创始人认为组织化的结构是必要的。现代企业仍然需要组织。但是创始者们的假设中也有错误，那就是他们不该认为存在着——或者说应该存在着一个适当的组织。与其说去寻求适当的组织，不如学会去找寻、去开掘并检测组织是否与他所做的工作相适应。
组织有一些“原则”。一个就是组织要透明化。员工要认识并了解自己为之工作的组织的结构。在特定领域，组织内要有人享有作出最后决定的权利，且这种权利还要有与之相应的责任，这样的组织原则才具有合理性。同时，合理的原则还要求，组织内任何一个人应该只有一个“雇主”。这些原则与建筑师所遵守的工作原则并没有区别。没有人会告诉建筑师该去建什么样的建筑物，但他会被告知有哪些设计限制。各种组织结构的原则也是同样的目的。


行动指南：
探查一下你的组织是否透明化，决策是否明晰，权利与义务是否相平衡，是否每个人只有惟一的“雇主”。


摘自“
彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》 (Management Challenges for the 21st Century)
彼得.德鲁克《管理：任务、责任与实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

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组织和个人
组织发展得越好,个人发展得也会越好


组织的成员作为个体,发展得越好,组织也会取得更多的成就.这一点是今天所有经理人培训课程和资深经理人教育课程重点背后的真谛所在.当组织严禁的作风和道德精神不断发展,组织的目标和处事能力不断地提升时,组织内个人成员的发展空间也会愈加广阔.

行动指南:
充分利用你公司在教育培训方面的福利条件

摘自:
彼得.德鲁克<未来的里程碑> (Landmarks of Tomorrow)

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紧张中的人类存在
基尔克果[1]认为，人类只有在紧张中才有存在的可能——在紧张中人类能够同时作为精神个体与社会公民而存在


社会的理性特征与个人和社会之间的理性关系的相互割裂，这可以说是我们这个时代的最具创新性的显著特点。

社会如果想要使一个人能够独一无二的存在于世，就必须使人能够死而无憾。实现这一点只有通过一种方式：那便是使个人的生命变得毫无意义。如果你认识到自己不过是沧海一栗，是社会这个大机体中的一个小小细胞，那么你的死就不足以死了，“死”最好称之为一种新陈代谢的必然过程。但这样看，你的生命本身也就不再是真实的生命了， 不过是社会整体生活的一个功能性程序，除了对整体发挥价值以外，别无效用。所以，这种昭示人类在社会中存在的乐观主义会直接导致绝望。而这种绝望又只会导致集权主义。人类的存在可能并不是在绝望中的存在，也可能不是在悲剧中的存在，但却可能是在信仰中的存在。信仰，就是相信上帝可以将一切不可能化为可能，相信它是时间与永恒的唯一缔造者，相信生与死同样含义丰富。


行动指南：

“人类只有在紧张之中才有存在的可能——在紧张中人类能够同时作为精神个体与社会公民而存在”，你是否同意这种观点呢？



摘自：

彼得.德鲁克〈生态愿景〉(The Ecological Vision)

彼得.德鲁克〈经济人的终结〉(The End of Economic Man)



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[1]基尔克果 （1813-1855 ），丹麦神学家，存在主义学派的先驱 ——译者注

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不受欢迎的基尔克果
信仰赋予人生死


我的工作确实是完全属于社会的。但我立刻意识到若是追溯到遥远的1928年，我的生活不是也是不可能是完全属于社会的，那时的生活还有着一个超越了社会的存在纬度。可以说，我的工作一直以来是完全属于社会的——除了这篇关于基尔克果的文章以外。
尽管基尔克果的信仰并不能逾越人类存在的可怕的孤独、孤立与不协调，他却可以通过将它变得富有意义而使信仰易于接受。集权主义信仰的哲学会使人去死。低估这种哲学是危险的，因为在充满感伤与痛苦的年代，由于灾难与恐怖的缘故，能够去死也是件了不起的解脱了。但只是不低估还是不够的，基尔克果的信仰不但能够使人去死，也能够使人去生。信仰，就是相信上帝可以将一切不可能化为可能，相信它是时间与永恒的唯一缔造者，相信生与死同样含义丰富。信仰是一门学问，就是指人作为一种生物，不是自发的，不是主人，不是终结，不是 中心，但却是有责任的，是自由的。信仰就是要接受这样一个事实，即人类本性中的孤独，能够被上帝“直到临终最后一刻”的陪伴所改变。


行动指南：
社会的救赎往往难逃失败的命运。为自己找到一种意志，既能维系你在社会中的存在，也能使你作为人的本体而存在

摘自：
彼得.德鲁克〈生态愿景〉(The Ecological Vision)

二少

基尔克果？是不是克尔凯廓尔？你信仰什么，你就是什么 那个？

我去搜搜

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领导者的四种能力
将注意力集中在任务上，而不是你自己身上。重要的是任务，你只是一个“仆人”。

大部分组织都需要一个能够驾驭任何风险挑战的领导者。关键在于领导者是否能够依靠以下四种基本能力来行事。第一种能力在于当领导者倾听别人说话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点的要决在于保持沉默。第二种关键能力是领导者要乐于与人沟通，使别人理解其立场观点。做到这一点需要极大的耐心。第三种重要的能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。比方说，你可以说：“这个办法没有想象的那么管用。我们重头再来吧！”领导者最后一种基本能力是要意思到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。
当卓有成效的领导者能够保持自己的性格和个性，只要他们能够对于工作全身心地投入，那么任务也会迎刃而解。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业。他们因此就会变得以个人为中心，而且非常虚荣；更为严重的是，他们会变得满腹狐疑。温斯顿.丘吉尔的一个最大的长处就在于：他能始终致力于年轻政治家的成长。

行动指南：
每个周五下午不妨留出十分钟的时间，来审视一周内你在上述四项能力上的表现，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。

摘自：
彼得.德鲁克《非营利组织的管理》 (Managing the Non-Profit Orfanization)

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领导者的才能
所谓领导才能，即能使下属的见识更上一层楼。

如果领导者将注意力集中于自身的话，往往容易出错。20世纪最富有个人魅力的领袖（如希特勒）给人类所造成的灾难，是历史上其他人无法比拟的。重要的并非领导人的个人魅力，因为领导才能并不等同于磁石般有吸引力的性格。倘若如此，充其量这只能算是蛊惑人心。这也称不上“真诚得交朋友，并发挥自己的影响力”，而只会造成阿谀奉承和顶礼膜拜的局面。
所谓领导才能，即能使下属的见识更上一层楼，提高他们的绩效标准，并帮助他们塑造独特的个性。为了具备这样的领导才能，最好的基础工作莫过于培养这样一种管理精神：即注重组织内的日常管理实践，制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。

行动指南：
制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。

摘自：
彼得.德鲁克《非营利组织的管理》(Managing the Non-Profit Organization)
彼得.德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Task, Responsibility, Practices）

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组织的特色
组织是一种工具。和任何工具一样，越是专门化，它产生的绩效能力越强。

组织是具有特定目标的机构。它之所以有效率是由于它总是集中精力去完成一项任务。如果你到美国肺科协会去抱怨：“90%的美国成年人正饱受‘趾甲内生症’之苦。我们需要你们协会在研究、卫生教育和疾病防治方面的专业特长，帮助大众消除这一病痛。”你肯定会得到这样的答复：“我们只对人体臀部以上、肩部以下的部位感兴趣。”这一回答恰恰说明了为什么美国肺科协会、美国心脏协会或其他任何医疗保健领域内的组织，能够取得成效的理由。
社会、社区和家庭必须应付所有出现的危机。如果在组织内这样做，那就是“多样化”。组织内的“多样化”意味着“工作细化”。而无论是在企业、工会、学校、医院、社区服务还是在教会内，“工作细化”都会破坏组织的绩效能力。组织是由专家组成的，每个专家都有自己相对狭窄的知识领域，所以组织任务的界定必须要非常明晰。组织必须要目标集中，否则它的员工就会无所适从。专家必须依赖自己的专长来开展工作，而不能利用专长来从事任何共同任务。他们会用自己的专长来界定“成效”，并将自己的价值观强加在组织上。只有一项目标明确、界定清晰的共同任务，才能把组织内的员工凝聚在一起，并且产生成果。


行动指南：
确保你的组织有一个明确的目标，每一个员工都能认同并且注重产生成果的使命。

摘自：
彼得.德鲁克《后资本主义》(Post-Capitalist Society)

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有知识的人
有知识的人应该让知识为现实服务，而不是将知识用于塑造虚幻的未来


赫尔曼.黑塞(Hermann Hesse)[1]在他的1943年小说《玻璃球的游戏》中，预言了人文主义着所期盼的世界以及它的失败。该书描述了一群过着庄严而孤独生活的知识分子、艺术家和人文主义者，他们献身于伟大的传统及其智慧与美。但是书中的男主人公——最有成就的兄弟会会长，最终决定回到饱受污染的、庸俗低调的、动荡不安的、战乱频繁的、惟利是图的现实中来，那是因为除非与世界有关，否则他的价值观只是“愚人金”[2]而已。

后资本主义社会比以往任何社会都更需要有知识的人。享用过去伟大的遗产，注定是一个不可或缺的要素。但是，人文教育必须要使得人们能够洞察现实并掌握现实。



行动指南：
阅读一本你自己感兴趣的政治、棒球或其他任何其他方面的书，并反思“我学到了什么“以及”我应该如何将学到的知识应用于工作“这两个问题。



摘自：
彼得.德鲁克《后资本主义》（Post-Capitalist Society）



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[1]赫尔曼.黑塞(1877-1962),瑞士籍德国诺贝尔文学奖得主，他的《玻璃球游戏》一书1949年的英译本为Magister Ludi (《地方行政官吕迪》)。——译者注

[2] 一种黄铜矿，在野外很容易被误会为黄金，因此被称为“愚人金”(Fool’s Gold)——译者注